組織上積極擁抱變化，是刻在阿里血脈里的基因。
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要問誰是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中組織調(diào)整最頻繁的，答案肯定是阿里。從淘寶剝離出支付寶、淘寶網(wǎng)一拆為三、長出電商外部生態(tài)、推出“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略、確定“1+6+N”組織變革……成立24年來，阿里進行過大大小小的組織調(diào)整。
“世界上沒有多少救星的。”馬云在集團內(nèi)部講話時，這么總結(jié)過阿里不斷變化的原因。要在陽光燦爛的日子里修路，風調(diào)雨順的時候做準備，太陽升起時買把雨傘。
阿里的每一次組織調(diào)整，都是對業(yè)務發(fā)展的敏銳嗅覺和未雨綢繆，組織上的先知先覺，讓阿里有了更強的核心競爭力。
而作為十八羅漢之一的戴珊，長期浸淫其中自然耳濡目染，深知組織調(diào)整的重要性，當阿里發(fā)生巨變后，帶領(lǐng)淘寶天貓集團在六大集團中率先完成了自己的組織設(shè)計。
淘寶天貓一直是阿里最核心的業(yè)務，阿里“1+6+N”的變革一定程度上給淘寶天貓松了綁，戴珊的組織調(diào)整也是希望能幫助其最快速度找回戰(zhàn)斗力。
只是劍指天下，已經(jīng)不再是淘寶天貓一家獨大的江湖了，群狼環(huán)伺，2023年，大淘寶的業(yè)務面臨相當大的挑戰(zhàn)，拼多多窮追不舍發(fā)起正面猛攻，直播電商領(lǐng)域需要和抖音快手激戰(zhàn)，還有老對手京東刮起的百億補貼價格戰(zhàn)。
分分合合分分，再次被拆分的淘寶天貓，邁入留量時代，還能笑傲江湖多久？
戴珊再創(chuàng)業(yè)
淘寶天貓的變革，也是戴珊的再創(chuàng)業(yè)。
這次的組織調(diào)整足以撼動淘系的格局，并不亞于戴珊在一年前做出的顛覆性改革，只是略顯低調(diào)，沒有像以往那樣發(fā)布全員信，采取了“動靜最小、烈度最小”模式，整個調(diào)整過程會在兩周以內(nèi)完成。
有著變與不變。
不變的是：在用戶端，首頁、搜索、直播三大用戶產(chǎn)品不變；對應的負責人也沒有變動，平臺策略和用戶運營兩個中心不變，繼續(xù)分別由思涵和玄德負責，淘寶直播繼續(xù)由道放負責。
變化的是：產(chǎn)業(yè)運營中心和B2C事業(yè)群等業(yè)務，從行業(yè)視角一分為三，戴珊按照行業(yè)消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營，將淘寶天貓劃分為三大行業(yè)發(fā)展部，部門負責人均直接向戴珊匯報。
行業(yè)發(fā)展一部，汪海（花名七公）負責，核心業(yè)務邏輯為多元供給，聚合覆蓋全國產(chǎn)業(yè)帶的多元供給能力，包括淘寶服飾、潮玩、寵物、企服等行業(yè)，凸顯非標及特色商品；
行業(yè)發(fā)展二部，劉鵬（花名奧文）負責，核心業(yè)務邏輯為品牌，融合平臺作為海內(nèi)外品牌主陣地優(yōu)勢，包括消電、天貓服飾、家裝家居、美妝、運動戶外等行業(yè)，天貓國際、天貓奢品等業(yè)務，以品牌喜愛度為消費者決策主因；
行業(yè)發(fā)展三部，劉一曼（花名一漫）負責，核心業(yè)務邏輯為即時零售，包括淘鮮達、天貓超市、淘菜菜等業(yè)務及食品生鮮行業(yè)，提供明日達、半日達、小時達等多種履約服務，以日常購物需求和時效為消費決策主因。
內(nèi)部人士透露戴珊更強調(diào)“先踏實把事情做好”，所以三大行業(yè)部門都還沒取名，戴珊鼓勵部門一號位發(fā)揮創(chuàng)造性、帶領(lǐng)團隊開拓業(yè)務空間。
中臺部門的整合也同時完成，按照張勇“1+6+N”的調(diào)整邏輯，將原先的中臺業(yè)務打散到各大業(yè)務中，復用原先中臺積累的能力。
原來集團部分和淘寶天貓強相關(guān)的業(yè)務中臺和供應鏈中臺并入淘寶天貓：大淘寶CCO/CRO向思涵負責；供應鏈統(tǒng)一收歸淘菜菜負責人陳明（花名紅方）管理。
由此，淘寶天貓集團真正具備了人財事完整獨立建制，實現(xiàn)全面獨立經(jīng)營管理，在未來，一個部門內(nèi)就能快速執(zhí)行動作。
2015年，戴珊還在擔任首席客戶服務官，記者問她覺得最困難的事是什么，她回答，組織的變化不是靠一招就能致勝，一定是個系統(tǒng)工程，如何用更快的速度去建立機制并賦予其生命力，是一個很大的挑戰(zhàn)。
如果現(xiàn)在讓戴珊再回答這個問題，應該會輕松許多。
在時間長河里，戴珊快速成長，敏銳地嗅出了問題：面對互聯(lián)網(wǎng)用戶見頂，下沉市場滲透率飽和，互聯(lián)網(wǎng)公司要的是留存用戶而不是規(guī)模。
戴珊大膽叫停了以GMV為增長目標的發(fā)展模式，做深做透9億用戶成為她的第一選擇。
這種選擇，也很直觀地體現(xiàn)在了這次組織架構(gòu)調(diào)整中。
向消費者跨進一大步
“所有架構(gòu)設(shè)計圍繞用戶價值”，是這次調(diào)整的主導理念。
多元供給、品牌、即時，這三個關(guān)鍵詞，分別指向的是消費者需求的三個層次，行業(yè)發(fā)展三個部門同時以消費者體驗為準繩，代表著淘寶天貓向消費者體驗跨進了一大步。
很明顯，阿里在商家和消費者的天平已經(jīng)不再平衡。
客戶第一是阿里近乎本能的長期傳統(tǒng)。不管是“六脈神劍”還是“新六脈神劍”，阿里價值觀的第一條始終是“客戶第一”，客戶的利益高于股東利益。
阿里的誕生日是9月10日，直接被定為了“客戶日”，關(guān)注客戶價值的變化，體現(xiàn)在張勇及其他業(yè)務總裁的OKR里。
但，誰是阿里的第一客戶？
自成立起，阿里就強調(diào)“讓天下沒有難做的生意”，平臺兩端連接的是商家和消費者，想要平衡好并不容易。
很長一段時間內(nèi)，阿里內(nèi)部都默認商家是第一客戶。道理很簡單，作為平臺，阿里的收入大部分是商家貢獻的。只要服務好商家，商家生意好了，阿里自然就能賺到很多錢。
這樣卻很容易導致大樹底下不生草，并不能長久地賺錢，因為商家掙錢的源頭在消費者，消費者決定著商家的確定性及其程度深淺。
更何況，周圍的環(huán)境已經(jīng)改變，流量時代進入留量時代，增量邏輯變成存量邏輯，誰的用戶停留更久、消費更多，誰才能賺到更多的錢。
戴珊十分清楚這一點，在公司反復強調(diào)“如果你只能聽一個人的聲音，那就聽用戶的聲音”，希望以更快的速度貼近用戶、貼近市場。
接手淘寶天貓后，戴珊宣布核心戰(zhàn)略“從交易到消費”，交易量讓位于消費者體驗，消費者被明確為第一客戶，DAU增長成為更重要的考核指標，要讓消費者價值最大化。
對于用戶體驗的堅持，在與商家、生態(tài)合作伙伴的交流中也能看出。比如，去年618大促前夕，戴珊就強調(diào)優(yōu)化用戶體驗是整個大套系統(tǒng)經(jīng)營思路的首要目標；今年天貓2023年的閉門會上，“用戶增長”是被擺在首位的，追求用戶價值增長而非高投入低質(zhì)量增長。
組織調(diào)整之前，戴珊有過一些舉動：在營銷上，將原本20多個營銷IP優(yōu)化到5個，只保留了核心營銷IP，讓商家經(jīng)營更聚焦；在內(nèi)容化上，加大了對逛逛、直播、點淘的投資力度，通過激勵機制讓商家生產(chǎn)出更多更高質(zhì)量的內(nèi)容。
但礙于中后臺部門留在集團，業(yè)務部門想做任何底層的改變，都要耗費大量時間精力去協(xié)同，淘寶天貓連微調(diào)都很難，更不必說大刀闊斧的改革。
這次淘寶天貓的業(yè)務劃分，在組織層面得到了保障，戴珊以消費者為本位上的變革才能順利落地，面向用戶體驗進行組織重構(gòu)，從交易全面轉(zhuǎn)為消費。
組織調(diào)整只是第一步，淘寶天貓想要真正實現(xiàn)從交易到消費的路徑轉(zhuǎn)變，還要走很遠的路。
戴珊反復對淘寶天貓進行調(diào)整，就說明她也并沒有真正想清楚如何讓淘寶天貓再次煥發(fā)活力，只是借著阿里組織變革的東風，在組織上先行一步，算是開了一個好頭。
至于如何玩轉(zhuǎn)淘寶天貓，還得看戴珊這位掌舵者的思考是否到位，能否拿捏好消費者、能否制定好對商家的規(guī)則、能否在風云涌動的電商世界穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)乇荛_風險區(qū)駛向安全區(qū)。
人在江湖，身不由己
根據(jù)阿里發(fā)布的截至2022年12月31日的財報，公司凈利潤為457.46億元，同比增長138%，凈利潤改善明顯，但難掩營收增長失速的事實，雙11大促下的同比增幅仍然只有個位數(shù)，同比增長2%。
對比之下，拼多多的營收增長高達46%，京東的零售業(yè)務同比增長3.6%，增幅雖小也保持了正向增長，只有阿里不增反降。
作為阿里核心業(yè)務的淘寶天貓難逃泥沼。
淘寶天貓的收入由客戶管理收入和傭金構(gòu)成，也就是廣告費和商家成交額的抽成，其中，廣告收入撐起了阿里七成的收入。
然而，去年最后一個自然季度，淘寶天貓的客戶管理收入直接跌破千億元，下降至913.4億元，不及同期1000.9億元，同比下滑9%。在增速方面也差強人意，連續(xù)三個季度都在下降。
同時，淘寶天貓的收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，客戶管理收入占總營收的比重由41%下滑至37%，直營業(yè)務的比重上升至30%，這意味著淘寶天貓有被直營業(yè)務趕超的趨勢。
毋庸置疑，阿里目前仍然保持著行業(yè)老大哥的地位，但用“內(nèi)憂外患”去形容阿里并不夸張，后來者來勢洶洶，電商業(yè)務上，阿里的地盤被越割越小。
2023年，是電商界刮起狂風巨浪的一年，低價成為關(guān)鍵詞。
在低價市場，淘寶天貓一直把拼多多作為競爭對手，自從拼多多上線以來，阿里一直在進行低價嘗試，但效果都不佳，聚劃算和淘特兩款產(chǎn)品定位尷尬，沒有自主權(quán)且依賴主站的扶持。
以淘特為例，3億ACC中，有80%的用戶與淘寶、天貓重合，讓阿里付出了經(jīng)營利潤減少416億元的代價，淘特逐漸成為脫離用戶、面向老板的產(chǎn)品。
今年，京東加入戰(zhàn)場，點燃了百億補貼的價格戰(zhàn)；拼多多隨后加碼百億補貼，上線降價補差功能；連快手、抖音短視頻平臺都在發(fā)力，二者在商城中專門開辟了低價優(yōu)惠專區(qū)。
淘寶天貓制訂了2023年五大戰(zhàn)略：直播、私域、內(nèi)容化、本地零售和價格力，分別對標抖音、微信、小紅書、美團和拼多多。
在價格力上，淘寶天貓主打性價比。
回溯電商大戰(zhàn)歷史，價格戰(zhàn)只起到了殺敵一千自損八百的效果，降價越兇虧損越多，低價也從來不是決勝終局的關(guān)鍵。
淘寶天貓已經(jīng)過了需要依靠價格補貼獲取用戶的階段，低價之外能為商家和消費者做些什么，才是淘寶天貓思考的問題。
天貓閉門溝通會上，戴珊預告，將來第一個增長機會來自“好貨好價”，平臺將改掉百億補貼/聚劃算的商業(yè)機制。
一味通過高投入去卷低質(zhì)量的增長并不是最優(yōu)解，好貨好價才是天貓和品牌的增長機會。好貨可能不是最便宜的，只有好貨與好價同時存在，才能滿足消費者訴求。
這是另一種“價格戰(zhàn)”，比簡單的價格補貼更持久，直給了消費者便宜好貨，不傷及商家元氣，阿里自身也不會內(nèi)耗。
出于競爭考量，淘寶還是分出了一部分精力在低價上，畢竟，人在江湖往往也身不由己。
4月底之前，淘寶將在首頁全面上線99特賣頻道，提供“N元3件”、“N元封頂”、“搶購”三種模式，全場包郵。毫無疑問，99特賣的標簽就是“低價”、“便宜”。
此外，淘寶的百億補貼政策仍在繼續(xù)，全面綁定五星價格力工具，對能夠提供全網(wǎng)低價商品的商 家給出了0傭金的激勵，時間一直持續(xù)到6月底。
淘寶天貓選擇以性價比取代低級的價格戰(zhàn)，是聰明的及時止損，不再用高昂的投入換取績效。
這一次，還有組織架構(gòu)的加持，組織積極調(diào)整后的大淘寶，工作效率提高了不止一點，戴珊已經(jīng)初步變陣了淘寶天貓，但是，阿里想要高質(zhì)量地發(fā)展成102年企業(yè)，營收主力淘寶天貓需要思考的事情還有很多。
