烈火試真金，逆境試強(qiáng)者。
(資料圖)
不久前，全球家電行業(yè)盛會(huì)2023中國家電及消費(fèi)電子博覽會(huì)(下稱“AWE2023”)在上海舉行。作為廚衛(wèi)領(lǐng)軍企業(yè)，萬和電氣(下稱“萬和”)一口氣發(fā)布了4款創(chuàng)新產(chǎn)品以及富氫創(chuàng)新技術(shù)，被認(rèn)為將引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向。而另一個(gè)吸睛的點(diǎn)，是萬和新總裁賴育文的亮相發(fā)言。業(yè)界更關(guān)注，這位“空降”的總裁，將如何幫助萬和這只“雄獅”再振雄風(fēng)？
去年，萬和年輕化布局進(jìn)階，公司原總裁盧宇聰被聘為董事長，并引入職業(yè)經(jīng)理人賴育文擔(dān)任總裁。賴育文的從業(yè)經(jīng)歷很亮眼，美的集團(tuán)出身，去年10月28日被萬和聘為副總裁，不到半個(gè)月即“轉(zhuǎn)正”。
這足見萬和經(jīng)營求變之迫切。據(jù)知情人透露，在賴育文正式出任總裁前，萬和創(chuàng)始人盧礎(chǔ)其曾召開了一場家族高管會(huì)議，激動(dòng)地宣布萬和將堅(jiān)定走職業(yè)經(jīng)理人道路，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代企業(yè)的治理架構(gòu)。
過去，這家從順德容桂崛起的廚衛(wèi)企業(yè)一直被視為家族企業(yè)。今年，是萬和成立三十周年。三十而立，這家成名已久的企業(yè)正全面求變，力求煥發(fā)新生。正如賴育文的目標(biāo)，“每個(gè)人都會(huì)老去，但萬和要永遠(yuǎn)年輕。”
撰文：藍(lán)志凌
找到痛點(diǎn)，打破家族式管理
賴育文形容萬和，是德勝河旁的一只“雄獅”。
但需要承認(rèn)的是，這只“獅子”近幾年跑得并不算快。受宏觀經(jīng)濟(jì)及廚衛(wèi)行業(yè)下行影響，從數(shù)據(jù)來看，前幾年萬和營收雖然緩慢增加，凈利潤卻時(shí)常起伏，一度面臨增收不增利的尷尬。同時(shí)有證券機(jī)構(gòu)指出，萬和電氣主營內(nèi)外銷正雙雙承壓。
此時(shí)，賴育文的加入，被視為萬和經(jīng)營改革的一個(gè)重要信號(hào)，打破家族式管理，更迅速地觸達(dá)市場。
在過往采訪中，盧礎(chǔ)其曾提出企業(yè)一般有三種“死法”：一是死于正常競爭，不求創(chuàng)新，技不如人，那就只能在競爭中被淘汰；二是死于過度擴(kuò)張，這方面也有很多例子，至于萬和，盧礎(chǔ)其有清晰規(guī)劃，那就是“不會(huì)盲目擴(kuò)張，堅(jiān)持走有限多元化的道路”；三是死于家族企業(yè)的特殊階層利益擠壓企業(yè)發(fā)展。而這第三種死法，用盧礎(chǔ)其的話來說，是他“最引以為警惕的”。
不可否認(rèn)，在創(chuàng)業(yè)初期乃至行業(yè)高速發(fā)展的階段，家族式管理優(yōu)勢明顯，能快速作出決策占領(lǐng)市場；但隨著組織的龐大，市場的變化，老一輩經(jīng)營者的逐步退出，家族式管理也會(huì)帶來新的問題，例如對一些長久存在問題的忽視，對市場反應(yīng)的變慢。
這些都會(huì)束縛一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，猶如一個(gè)人被綁住了“手腳”，而職業(yè)經(jīng)理人的加入，就是要成為那個(gè)“松綁”的人。
邀請職業(yè)經(jīng)理人入局，萬和并不是沒有嘗試過。現(xiàn)任萬和董事長盧宇聰也多次對外表達(dá)過，萬和的重要變革就是管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化、知識(shí)化和年輕化。但關(guān)鍵，是要選對合適的人。
至少目前，賴育文被認(rèn)為是非常適合這個(gè)位置。美的集團(tuán)出身的他，浸潤家電行業(yè)二十年，從基層技術(shù)員一步步到事業(yè)部總裁，對行業(yè)的熟悉，讓他擁有快速的反應(yīng)力。“更重要的是，能在狼性團(tuán)隊(duì)中闖出來，肯定有點(diǎn)不簡單。”這是盧礎(chǔ)其的評價(jià)。
有萬和的老員工形容，賴育文的加入，如一條鯰魚攪動(dòng)起萬和更多的活力。
在一場內(nèi)部分享會(huì)上，賴育文一口氣提出了多個(gè)萬和目前存在的問題，“這些大家以前或多或少都知道，但可能沒人敢說也沒人愿意說，現(xiàn)在有人系統(tǒng)性地指出來了。”一位中層員工說。
找到痛點(diǎn)，解決問題。就在今年的經(jīng)營工作大會(huì)上，賴育文明確提出2023—2025年要重點(diǎn)突破的三件事，包括商業(yè)模式的改變、增長方式的轉(zhuǎn)變，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
德勝河旁的雄獅，正蓄勢待發(fā)。
持續(xù)成長，就要跳出“舒適圈”
上任短短半年，賴育文跑了六七次市場，每次長達(dá)一兩個(gè)星期。
接觸過賴育文的人評價(jià)他很接地氣，“行李都是自己拿，凡事喜歡親力親為。”在賴育文看來，這再正常不過，“我們每個(gè)人都是萬和的員工，只是分工不同。”
從美的集團(tuán)出來，經(jīng)過一年多的歷練，萬和對于賴育文陌生而又熟悉。陌生，是因?yàn)樵诒黄钢百囉膹奈催M(jìn)過萬和；而熟悉，一方面是對家電行業(yè)的熟悉，另一方面是盧礎(chǔ)其不斷地和他談話，講述萬和的發(fā)家史到內(nèi)部組織各種關(guān)系，并不斷給予支持。
“很能感受到其哥和聰總對于我的信任，我也很慶幸有這樣的氛圍，才能讓我敢于去推動(dòng)很多事情。”賴育文說。他不是一個(gè)喜歡待在“舒適圈”的人，來到萬和被他視為“二次創(chuàng)業(yè)”，“萬和以前很優(yōu)秀，也培養(yǎng)了一批優(yōu)秀人才，但我希望能推動(dòng)這家企業(yè)和員工一起跳出‘舒適圈’，有新的變化和持續(xù)成長。”
上任至今，賴育文的改革可以簡單歸結(jié)為三個(gè)字——“做減法”：首先在產(chǎn)品上做減法，以前的萬和，產(chǎn)品線SKU非常繁雜，卻沒有爆款，資源無法聚焦，競爭力不強(qiáng)；其次，對業(yè)務(wù)單元做減法，一些不賺錢的項(xiàng)目蠶食了經(jīng)營的利潤，賴育文對這些業(yè)務(wù)單元果斷予以剝離；然后是在組織變革上做減法，進(jìn)行人員精減和調(diào)整。
而要推動(dòng)企業(yè)的全方位變革，實(shí)施組織再造是根本。
賴育文大刀闊斧，推動(dòng)組織的扁平化改革，對人員進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。“這必然會(huì)觸及一些人的利益，但就像其哥說，‘無私者則無畏’。”當(dāng)然，這樣的變革，并不是完全建立一套全新的體系，“依然要有傳承。”在賴育文看來，對于萬和來說，就是傳承創(chuàng)始人的精神：敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于根據(jù)時(shí)代的變化對資源進(jìn)行重新配置，抓住機(jī)會(huì)。“通俗點(diǎn)講，就是做事有魄力、有決斷力，不患得患失，瞻前顧后。”這是賴育文的理解。
而第二個(gè)就是堅(jiān)持創(chuàng)新。回看萬和的發(fā)展，就是一段持續(xù)創(chuàng)新的歷史，新產(chǎn)品、新市場、新的生產(chǎn)方式、新的材料、新的組織方式等，都是創(chuàng)新。“如今的萬和必須找到更多好的辦法和新的工具，而不是因循守舊，故步自封，畫地為牢。”賴育文認(rèn)為，萬和就是要做使命承擔(dān)者，不扯皮、推諉，更不能小肚雞腸，沒有大的格局。
賴育文從不避諱談及美的集團(tuán)：“優(yōu)秀的企業(yè)家都是相互學(xué)習(xí)，美的優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)也值得萬和借鑒。”當(dāng)然，賴育文推動(dòng)更多的改革是結(jié)合萬和自身的實(shí)際。
要帶領(lǐng)大家跳出“舒適圈”，賴育文對自己的要求非常嚴(yán)格。每天早上7時(shí)半，他會(huì)準(zhǔn)時(shí)回到辦公室，幾乎是萬和整個(gè)辦公樓除了保潔外最早到崗的人。逐漸，越來越多的員工開始更早到崗
聚焦主業(yè)，重塑全價(jià)值鏈
4月24日，萬和首個(gè)海外制造基地在泰國曼谷奠基，擬年產(chǎn)燃?xì)饪緺t90萬臺(tái)；4月27日，上海，AWE2023，萬和最新的廚衛(wèi)全品類產(chǎn)品及前沿新技術(shù)備受矚目。
一個(gè)趨勢，以燃?xì)鉄崴髌鸺业娜f和，似乎正越來越聚焦主業(yè)。
這也是賴育文帶來的一個(gè)新變化。連續(xù)十九年燃?xì)鉄崴魇袌鼍C合占有率位列第一，這是萬和的優(yōu)勢。賴育文的思路，就是進(jìn)一步明確定位，將王牌產(chǎn)品做得更大更強(qiáng)。他提出一個(gè)口號(hào)，要讓萬和成為“全球燃?xì)饩哳I(lǐng)導(dǎo)品牌”。
“這就意味著，未來我們的產(chǎn)品都要圍繞這一主業(yè)去迭代和發(fā)展，進(jìn)行學(xué)習(xí)和對標(biāo)。”賴育文說。
聚焦、聚焦再聚焦，將有限的創(chuàng)新資源投入主業(yè)產(chǎn)品中做精做細(xì)，賴育文上任后直接叫停部分產(chǎn)出比不高的商用項(xiàng)目，砍掉了一半的電熱、煙機(jī)、灶具等產(chǎn)品型號(hào)。
更聚焦主業(yè)也要更關(guān)注用戶。賴育文要求市場一線，了解什么樣的渠道能獲得什么樣的用戶，要及時(shí)了解市場用戶的變化，“不能把高端產(chǎn)品通過中端渠道賣給低端用戶。”賴育文打了一個(gè)比方。
但另一方面，做好產(chǎn)品也要堅(jiān)持品質(zhì)。
過去二十年，萬和在廠房和設(shè)備上一直舍得大手筆投入；近年來，在發(fā)展戰(zhàn)略布局上，萬和始終將數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展作為其至關(guān)重要的一環(huán)。進(jìn)行數(shù)字化的全面鋪展，提升數(shù)字化經(jīng)營思維、數(shù)字化產(chǎn)品性能及生產(chǎn)制造，并聯(lián)合上下游供應(yīng)鏈開展全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級培訓(xùn)。
這些都構(gòu)筑了萬和獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。然而，在新的市場環(huán)境下，賴育文有新思路，“我們要繼續(xù)加碼數(shù)字化的投入，構(gòu)筑低成本萬和。”但他又強(qiáng)調(diào)了一句，“低成本不等于低價(jià)，我們要做到效率提升、成本更低，改變?nèi)f和過去的管理流程的情況，對各類指標(biāo)快速、集中地予以采集和反饋，就是要用數(shù)字化的手段和工具來提升管理效率，能及時(shí)作出決策，系統(tǒng)性提升企業(yè)的應(yīng)變能力。”
每當(dāng)談到未來的發(fā)展，賴育文喜歡將萬和比作一只“雄獅”，其要有骨架、肌肉、血液。
“‘骨架’是企業(yè)的戰(zhàn)略，我們要制定好戰(zhàn)略落地的基本框架，從三年滾動(dòng)計(jì)劃，到年度經(jīng)營規(guī)劃、到績效體系、到全面預(yù)算體系、到經(jīng)營責(zé)任制，必須要很清楚，從而確定產(chǎn)品、成本、效率等基本面的戰(zhàn)略落地路徑。”賴育文說。
而“血液”就是企業(yè)的體制（架構(gòu)、流程）、機(jī)制（責(zé)權(quán)利）、團(tuán)隊(duì)、文化，一刻也不能停止；“肌肉”就是萬和構(gòu)建新的差異化競爭優(yōu)勢。
賴育文看得很清晰，無論是在家電行業(yè)還是廚衛(wèi)行業(yè)，萬和要從美的、海爾等綜合性品牌及方太、老板等專業(yè)性品牌包圍中“突圍”，“要依靠全價(jià)值鏈卓越運(yùn)營帶來的低成本優(yōu)勢，以及持續(xù)強(qiáng)化技術(shù)研究、產(chǎn)品創(chuàng)新、用戶全觸點(diǎn)體驗(yàn)帶來的產(chǎn)品力領(lǐng)先，推動(dòng)‘雄獅’奮起。”
三十而立，萬和，正期待新生。
（文章來源：南方日報(bào)）
